——中国二十二冶集团山东公司企业文化管理工作
于怡敏
文化管理是现代企业管理的理性选择。“没有文化的质量，就没有领导的质量;建设企业文化是团队合作的头等大事”。随着企业战略规模、战略目标的不断调整壮大，过程中往往伴随着战略转移、战略重组等重大部署，那么就会自然而然的存在企业与企业之间的文化差异、企业与地区之间的文化差异，下面我就山东公司与天津公司整合并搬迁济南为例，浅谈如何做好跨文化管理及文化融合工作。
把融合之道作为跨文化管理的基石
文化融合可以通过同化、规范与融合三条途径。同化，对建筑行业来说即以工程项目文化建设为重点，在安全文化、质量文化、效益文化、诚信文化等方面树立标杆、突破求新。并在人员属地化、活动属地化、学习属地化全面发力，通过对标学习、社保迁移、参加济南市及山东省内各类大型评优创奖等活动不断增强企业在当地的品牌影响力、文化传播力，争取最大程度的得到当地政府、社会组织的认可，在此基础上，不断发掘孔孟文化的精髓和长处，与公司发展相结合，促进文化融合。在“同化”的基础上，企业不断修订完善各项政策和规章制度，并引导全体员工共同遵守，实施规范化管理，真正使文化融合制度化。
把价值观念作为跨文化管理的核心
文化融合过程中，企业会树立新的价值观。换句话讲，文化融合、跨文化管理成功与否，从核心内容上来讲依靠于新价值观的确立。首先，天津公司与山东公司的企业价值观是一致的，在融合之前企业战略目标、管理方式、行为理念方面有所不同，但融合之后，随着企业战略目标的确立，具体落实举措等有关行为迅速趋向一致。结合企业整合实际情况，制定企业未来三年规划及企业的战略目标，通过成立形势任务教育宣讲小组、集中学习等多种方式，从上到下进行宣传贯彻，明确奋斗方向，确保公司上下凝聚共识、团结一致，使企业新的价值观念和行为准则“内化于心”，但仅仅使文化融合的影响力“内化于心”是远远不够的，更要使其“外化于形”，在共识中真诚信奉，从而转化为立足岗位做贡献的实际行动。
把领导力提升作为跨文化管理的助推器
跨文化管理归根到底要落在“管理”二字上。而管理需要人才能实现，与价值观念相对应，管理者的作用愈发突出，管理者能力全面到位，跨文化管理才会行之有效。管理者只有不断提升自身对文化的理解力、掌控力和适应力，才能加快制定出跨文化管理、文化融合过程中的各项规章制度，加快制度建设的脚步，使管理有章可循、有纪可依。为了提高领导力建设，山东公司不断强化领导干部的学习能力和解决问题本领，以问题和目标为导向，不断与当地政府对接洽谈以及与当地企业对标学习，并通过“领导力提升专题研讨会”、集中学习、调查研究等多种方式，提高管理者的领导艺术和领导能力，学会十个指头弹钢琴，以此来适应企业战略重组、快速发展的需要。
把制度建设作为跨文化管理的重要保障
文化与制度的结合，可以用风筝与线来比喻。只有制度这根“线”的规范约束，文化的号召力、影响力才会像风筝一样飞的高飞的远。在跨文化管理中心，我们把制度建设作为跨文化管理的重要保障。借鉴齐鲁大地优秀的文化基因，结合山东公司本身具有的红色基因，利用公司班子的调整、公司总部的迁移，山东公司对规章制度进行了全面的修订和完善。并在过程中坚持民主集中制原则，充分发扬民主，通过召开“打通接口、服务基层”座谈会、设立征集意见箱等方式，让广大员工充分发表意见，以此来获得广大员工的认同和认可，确保制度顺利实施运行，确保文化软实力发挥到极致。(于怡敏)
